¿Qué son los costos del proyecto?

Desarrollar y controlar el presupuesto de un proyecto requiere una estimación exhaustiva por parte del equipo del proyecto. Existen diferentes tipos de presupuesto de proyecto: 

• Estimación conceptual  (o “estimación aproximada”): se desarrolla en una etapa temprana como parte de la fase de diseño del proyecto. Por lo general, se basa en el conocimiento y la experiencia del equipo del proyecto. 
• Estimación aproximada del orden de magnitud (ROM) : esta estimación se construye una vez que el equipo del proyecto tiene información más sólida sobre los requisitos del proyecto.  
• Estimación detallada del proyecto: una vez que se completa el diseño del proyecto, el equipo desarrollará una estimación detallada del proyecto. 

La estimación generalmente se incorpora a un presupuesto, que sirve como un método para rastrear el progreso del proyecto y comparar los costos reales con los costos estimados. 

Los costos reales del proyecto se actualizan continuamente en el presupuesto a medida que avanza el proyecto. 

¿Cómo establecer un presupuesto?

Un presupuesto se construye estimando los costos y luego atribuyéndolos a funciones específicas dentro del proyecto. Los costos totales de las actividades individuales permitirán que el director del proyecto proyecte los costos para fases, hitos y objetivos particulares. 

Una vez que los costos están asociados con actividades específicas, el gerente del proyecto puede usar la duración de cada actividad para determinar la cantidad de fondos necesarios en cada estado del proyecto. Por lo tanto, se debe realizar un gran esfuerzo para administrar el tiempo y la distribución de los fondos presupuestados. 

Administrar el presupuesto

El tiempo y la tasa de gasto en un proyecto variarán según los proyectos específicos. Los gerentes de proyecto deben pronosticar la necesidad de fondos según el plan del proyecto y los costos estimados. 

La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es el punto de partida, ya que incluye todo el trabajo necesario para crear el producto del proyecto. La suma de todas las tareas dentro de la EDT constituye el presupuesto total del proyecto.

Los costos son atribuibles a las actividades dentro de una fase, durante un período o dentro de una función. El cronograma de trabajo se puede utilizar para determinar los costos estimados en cualquier punto del proyecto. 

Debido a que el presupuesto es simplemente una estimación, los costos reales con frecuencia varían de los costos estimados en el presupuesto. Como tal, el director del proyecto debe encargarse del proceso de adaptar el presupuesto y asegurarse de que los recursos de financiación estén disponibles cuando se necesiten (gestión del flujo de caja). 

¿Qué son las Reservas de Contingencia?

Los proyectos están llenos de gastos inesperados. Una forma de lidiar con esto es sobrestimar los costos. Sin embargo, un mejor enfoque es presupuestar un fondo separado para hacer frente a los aumentos o excesos de costos no planificados. Muchos de estos costos inesperados son estadísticamente predecibles. Los fondos destinados a este fin se denominan “reservas para imprevistos” o “previsiones para imprevistos”.  

La reserva para contingencias puede ser un porcentaje del costo estimado, un número fijo, o puede desarrollarse usando métodos de análisis cuantitativo. Un método común para calcular la reserva para contingencias es tomar un porcentaje de la estimación original del costo de la actividad. 

La reserva para contingencias puede reducirse o eliminarse a medida que se disponga de más información sobre el proyecto.

¿Qué son las Reservas de Gestión?

Las reservas de contingencia se reservan para sobrecostos inesperados. Una reserva de fondos diferente, conocida como “reserva de gestión”, se establece como un activo para que el gerente la emplee si cambia el alcance del proyecto. 

Un cambio en el alcance del proyecto no es un aumento de costos inesperado. Es un cambio acordado entre el patrocinador del proyecto y el director del proyecto. Debido a que estos fondos generalmente no se gastan, se incluyen en el presupuesto total pero no forman parte de las estimaciones de referencia. 

¿Cómo evaluar el presupuesto durante el proyecto?

Un gerente de proyecto compara regularmente la cantidad de dinero gastado con la cantidad presupuestada. Ella es responsable de reportar esta información a las partes interesadas. 

Existen varios enfoques comunes para comparar los costos reales y los presupuestados. 

¿Qué es la Gestión del Valor Ganado?

El método de gestión del valor ganado (EVM) combina las actividades programadas con estimaciones de costos detalladas de cada actividad. Más específicamente, compara el costo anticipado del trabajo que está programado para realizarse en un momento determinado con lo que se ha hecho y cuánto cuesta realmente.

La línea de base del proyecto es un componente esencial de EVM y sirve como punto de referencia para todas las actividades relacionadas con EVM. EVM proporciona datos cuantitativos para la toma de decisiones del proyecto.

EVM consta de los siguientes elementos de datos primarios y derivados. Cada valor de punto de datos se basa en la hora o la fecha en que se realiza una medida de EVM en el proyecto.

El costo presupuestado del trabajo programado (BCWS) comprende las estimaciones de costos detalladas para cada actividad en el proyecto. La cantidad de trabajo que debería haberse realizado en una fecha determinada es el valor planificado (PV). 

El costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP) es el costo presupuestado del trabajo programado que se ha realizado. Si suma los valores BCWP hasta ese punto en el cronograma del proyecto, tiene el valor ganado (EV).

La cantidad gastada en un artículo suele ser mayor o menor que la cantidad estimada que se presupuestó para ese artículo. El costo real (AC) es la suma de las cantidades realmente gastadas en los artículos.

El director del proyecto debe saber si el proyecto está a tiempo y dentro del presupuesto. La diferencia entre el progreso planificado y el real es la variación. La variación del cronograma (SV) es la diferencia entre el valor ganado (EV) y el valor planificado (PV). Expresado como una fórmula, SV = EV − PV. Si se ha obtenido menos valor del planificado, la variación del cronograma es negativa, lo que significa que el proyecto está atrasado.

La variación del cronograma y la variación del costo proporcionan la cantidad por la cual el gasto está atrasado (o adelantado) y la cantidad por la cual un proyecto excede (o menos que) su presupuesto. No dan una idea de cómo se comparan estos montos con el presupuesto total.

La relación entre el valor ganado y el valor planeado da una indicación de cuánto se completó el proyecto. Esta relación es el índice de rendimiento del cronograma (SPI). La fórmula es SPI = EV/PV.

Un valor SPI inferior a uno indica que el proyecto está retrasado.

La relación entre el valor ganado y el costo real es el índice de desempeño de costos (CPI). La fórmula es CPI = EV/AC.

A la mitad del proyecto, el gerente evalúa la precisión de las estimaciones de costos para las actividades que se han realizado y usa esa experiencia para predecir cuánto dinero se necesitará para completar las actividades inconclusas del proyecto: la estimación para completar (ETC).

Para calcular el ETC, el gerente debe decidir si la variación del costo observada en las estimaciones hasta ese momento es representativa del futuro. Por ejemplo, si un clima inusualmente malo provoca un aumento de los costos durante la primera parte del proyecto, es probable que no tenga el mismo efecto en el resto del proyecto. Si el gerente decide que la variación del costo hasta este punto del proyecto es atípica, no típica, entonces la estimación para completar es la diferencia entre el presupuesto original para todo el proyecto, el presupuesto al finalizar (BAC), y el valor ganado. (EV) hasta ese punto. Expresado como una fórmula, ETC = BAC − EV

Si el gerente decide que la variación de costos es causada por factores que afectarán las actividades restantes, como costos más altos de mano de obra y materiales, entonces la estimación para completar (ETC) debe ajustarse dividiéndola por el índice de desempeño de costos (CPI) . Por ejemplo, si los costos de mano de obra en la primera parte de un proyecto se estiman en $80 000 (EV) y en realidad cuestan $85 000 (AC), la variación del costo será de 0,94. (Recuerde que la variación del costo = EV/AC).

Para calcular la estimación para completar (ETC) asumiendo que la variación del costo en actividades conocidas es típica del costo futuro, la fórmula es ETC = (BAC – EV)/CPI. Si el presupuesto al finalizar (BAC) del proyecto es de $800 000, la estimación para completarlo es ($800 000 – $80 000)/0,94 = $766 000.

Si los costos de las actividades al presente varían de las estimaciones originales, afectará la estimación total del costo del proyecto. La nueva estimación del costo del proyecto es la estimación al finalizar (EAC). Para calcular el EAC, se suma el estimado para completar (ETC) al costo real (AC) de las actividades ya realizadas. Expresado en fórmula, EAC = AC + ETC.

Puntos de datos primarios

• Presupuesto al finalizar (BAC)
• Costo total del proyecto
• Costo presupuestado para el trabajo programado (BCWS) / Valor planificado (PV)
• La cantidad expresada en libras (u horas) de trabajo a realizar según el plan de programación
• PV = BAC * % de trabajo planificado.
• Costo presupuestado por trabajo realizado (BCWP) / Valor ganado (EV)
•  La cantidad expresada en Libras (u horas) sobre el trabajo real realizado
• EV = BAC * % de trabajo real
• Costo real del trabajo realizado (ACWP) / Costo real (AC)
• La suma de todos los costos (en libras) realmente acumulados para una tarea hasta la fecha

Por ejemplo, digamos que deberíamos haber completado £ 800 libras de trabajo hoy. Completamos £600 en trabajo. El BCWP es £ 600. El BCWS cuesta £ 800. Y si realmente pagamos £700 entonces (ACWP) = £700.

Puntos de datos derivados

Pronóstico de costos:

• Estimación al finalizar (EAC)
• El costo TOTAL esperado requerido para terminar el trabajo completo
• EAC = BAC / IPC
  •  = CA + ETC.
  • = AC + ((BAC – EV) / CPI) (caso típico)
  • = AC + (BAC – EV) (caso atípico)

Aquí atípico significa que se supone que no ocurrirán variaciones similares en el futuro.

• Estimación para completar (ETC)
• El costo esperado requerido para terminar todo el trabajo RESTANTE
• ETC = CAE – CA
• = (BAC/IPC) – (EV/IPC)
• = (BAC – EV) / IPC

Variaciones:

• Variaciones de costos (CV)
• Cuánto por debajo o por encima del presupuesto
• CV = EV-CA
• NEGATIVO está por encima del presupuesto, POSITIVO está por debajo del presupuesto
• Variaciones de horario (SV)
• Cuánto por delante o por detrás de lo previsto
• SV = EV-PV
• NEGATIVO está retrasado, POSITIVO está adelantado
• Variación al finalizar (VAC)
• Variación del costo TOTAL de la obra y costo esperado
• VCA = BAC – EAC

Índices de rendimiento:

• Índice de rendimiento de costos
• IPC = VE / AC
• Por encima (< 1) o por debajo (> 1) del presupuesto
• Índice de rendimiento del horario
• SPI = VE / PV
• Adelantado (> 1) o retrasado (< 1) horario

Beneficios de EVM

EVM contribuye a:

• Prevención de la fluencia del alcance
• Mejorar la comunicación y la visibilidad con las partes interesadas
• Reduciendo el riesgo
• Análisis de rentabilidad
• Previsión de proyectos
• Mejor rendición de cuentas
• Seguimiento del rendimiento