Tabla de contenido
¿Qué es un análisis de impulsores de actividad?¿Cómo se utiliza un análisis de impulsores de actividad?Ejemplos de análisis de impulsores de actividadOtros ejemplos de análisis de impulsores de actividadUsos del análisis de impulsores de actividadResumenInvestigación académica sobre el análisis de impulsores de actividad
¿Qué es un análisis de impulsores de actividad?
El análisis de generadores de costos de actividad es un método utilizado para evaluar e identificar factores que influyen en el costo de operación. Este suele ser un costo relacionado con bienes y servicios que forma parte del costeo basado en actividades (ABC). En otras palabras, el análisis de impulsores de actividad se aplica en ABC para asignar y evaluar los impulsores que afectan el costo de la actividad. Además, esta metodología se puede utilizar para elegir impulsores de actividad. Estos son impulsores de actividad con la capacidad de contribuir a la función de gestión de costos en referencia a la reducción de costos.
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¿Cómo se utiliza un análisis de impulsores de actividad?
La técnica de análisis de impulsores de actividades mide varios atributos de actividades. Los atributos suelen representar aspectos medibles como la cantidad de tiempo necesaria para realizar una actividad. Mide si la actividad agrega o no valor. También mide el costo en el que es probable incurrir cuando se realiza la actividad.
Durante la evaluación comparativa, se sopesan y comparan el rendimiento y los procedimientos de la actividad actual. La comparación suele ser con el desempeño de actividades similares en las organizaciones que se están evaluando. En las organizaciones donde se lleva a cabo el benchmarking, suelen ser conocidas por su eficiencia y eficacia en la realización de actividades similares. Sin embargo, es importante señalar que una actividad no tiene capacidad para medir todos los atributos. Tenga en cuenta que el análisis de impulsores de actividad reconoce varios factores que son costos relacionados con la actividad. Permite a la gerencia evaluar aquellos impulsores de actividad que son eficientes en términos de costo. Dichos impulsores de actividad pueden incluir máquinas, materiales, mano de obra, etc. En general, cuando se trabaja con análisis de impulsores de actividad, debe haber una actividad en curso. Si no hay ocurrencia de actividad, entonces significa que no habrá ningún costo en el que incurrir. El análisis de impulsores de actividad ocurre cuando hay una variable que influye directamente en otra variable. Esto es lo que crea una relación de causa y efecto. Por ejemplo, el número de llamadas de ventas realizadas influye en el costo total de venta. Además, el número de órdenes de compra recibidas influye en el costo total de procesamiento de compras de las órdenes.
Ejemplos de análisis de impulsores de actividad
La siguiente tabla representa un ejemplo de actividades y sus correspondientes generadores de costos:
Tipos de actividades | Conductores de costos directos |
Costo de ordenar y recibir artículos. | El número de órdenes de compra realizadas. |
Costo de operación de la máquina | El número de horas utilizadas para operar una máquina. |
Costo de ensamblaje de productos | El número de horas de mano de obra utilizadas para ensamblar los productos. |
El costo de configurar una máquina. | El número de lotes necesarios para configurar una máquina. |
El costo de supervisar e inspeccionar | El tamaño de los lotes a supervisar. |
Otros ejemplos de análisis de impulsores de actividad
- La cantidad (número) de proceso de facturas de proveedores
- El número de horas utilizadas para la formación.
- El número de metros cuadrados utilizados
- El número de envíos realizados.
- El número de selecciones de almacén realizadas
Usos del análisis de impulsores de actividad
El análisis de impulsores de actividad se puede utilizar para lograr lo siguiente:
- Determinar si existe o no una relación fáctica entre los impulsores de la actividad y el costo de los objetos.
- Determinar qué impulsores de actividad agregan valor al negocio y cuáles se pueden reducir para minimizar los costos relacionados con la actividad.
- Para ayudar a realizar un seguimiento de los recursos más consumidos durante la ejecución de las actividades. Los recursos aquí pueden incluir personas, edificios, máquinas, entre otros recursos.
Resumen
Generalmente, no hay regulaciones ni estándares en ninguna industria que estipule la selección de un generador de costos. La selección de los generadores de costos depende de las variables de gastos incurridos en el transcurso del período de producción.
Investigación académica sobre análisis de impulsores de actividad
Gestión del rendimiento de los beneficios a largo plazo de los segmentos de mercado en un entorno hotelero: un estudio de caso sobre la implementación del análisis de rentabilidad del cliente, Noone, B. y Griffin, P. (1999). Gestión del rendimiento de los beneficios a largo plazo de los segmentos de mercado en un entorno hotelero: un estudio de caso sobre la implementación del análisis de rentabilidad del cliente. Revista internacional de gestión hotelera , 18 (2), 111-128. El análisis de rentabilidad del cliente (CPA) es una técnica que evalúa el rendimiento de las ganancias de los segmentos del mercado, principalmente para proporcionar a la gerencia información que mejorará las decisiones de rendimiento a largo plazo. Este documento documenta los resultados de un estudio que se llevó a cabo para probar la viabilidad de implementar un sistema de rentabilidad del cliente en un entorno hotelero. El sitio de prueba elegido para la implementación del sistema fue un hotel de tres estrellas y 90 habitaciones ubicado en el centro de la ciudad de Dublín. El tiempo necesario para realizar el estudio en el sitio fue de 13 meses. Para implementar el sistema de rentabilidad del cliente se diseñó un ciclo de desarrollo de sistemas de 10 pasos según lo informado por Noone y Griffin (1998). El documento informa sobre los problemas clave de implementación en cada etapa del ciclo de desarrollo, centrándose principalmente en la aplicación de costos basados en actividades para asignar costos a grupos de clientes, incluido el análisis de actividades, la identificación de conductores y el software elegido. Se presentan los resultados del análisis tanto en términos de las cifras de rentabilidad del cliente generadas por el sistema como también la evaluación del sistema por parte de la gerencia. Entre los hallazgos del análisis se encontró que el 38 % de la base de ingresos en el sitio generaba una ganancia equivalente al 137 % de las ganancias totales, y que el 30 % de la base de ingresos generaba una contribución de ganancias negativa equivalente al 62 % de las ganancias totales. Este hallazgo es consistente con lo informado por Cokins et al. (1993) ilustrando que una pequeña proporción de la base de clientes está generando más del 100% de las ganancias. Adicionalmente,
Lógicas de creación de valor y elección de sistemas de control de gestión, Sheehan, NT, Vaidyanathan, G. y Kalagnanam, S. (2005). Lógicas de creación de valor y elección de sistemas de control de gestión. Investigación cualitativa en contabilidad y gestión , 2 (1), 1-28. La mayoría, si no todas, las herramientas de control de gestión se formularon para empresas que emplean una lógica de creación de valor industrial (es decir, Ford, McDonalds y WalMart). Argumentamos que dado el crecimiento, tanto en número como en importancia, de empresas que emplean una lógica de creación de valor de conocimiento (es decir, Accenture, Goldman Sachs y Clifford Chance) y empresas que emplean una lógica de red (es decir, Verizon, eBay y Expedia) que estas herramientas de control deben revisarse a la luz de esta contingencia potencialmente crítica. Este documento describe las características clave de las empresas intensivas en conocimiento y las empresas de servicios de red y luego examina cómo estas contingencias impactan en Simons (1995) Levers of Control y Kaplan y Nortons (1996) Balanced Scorecard. Encontramos que si bien cada palanca/perspectiva sigue siendo relevante para cada lógica de creación de valor,
Investigación sobre costeo de la calidad de la actividad, Wang, XP y Zhang, Q. (2012). Investigación sobre costeo de la calidad de la actividad. En Investigación de Materiales Avanzados (Vol. 403, pp. 3322-3328). Publicaciones de tecnología trans. El costeo de la calidad es una parte importante de la gestión de costes de la calidad. Cómo ajustar científicamente la calidad y el costo es el foco de atención. En primer lugar, desde la perspectiva de la actividad, este artículo analiza las limitaciones de las actuales contabilidades de costes de calidad y propone la idea de costeo de calidad bajo el costeo basado en actividades. Al mismo tiempo, este artículo construye el modelo teórico del costeo de la calidad de la actividad y diseña un modelo de cálculo matemático específicamente para el costeo de la calidad sobre la base del modelo original de cálculo matemático del costeo basado en la actividad. Finalmente el autor da los pasos de operación del costeo de la calidad de la actividad.
Sistema de información gerencial de calidad-costo basado en actividades, Hou, Z. (2011, septiembre). Sistema de información gerencial de calidad-coste basado en actividades. En 2011 IEEE 18 Conferencia Internacional sobre Ingeniería Industrial y Gestión de Ingeniería (págs. 1031-1034). IEEE. La gestión calidad-coste es una de las funciones básicas de la gestión de la calidad. Con el rápido desarrollo y popularización de la tecnología de la información, la gestión de costos de calidad se extiende desde la capa del producto hasta el nivel operativo. Desde el punto de vista de la gestión de calidad del proceso, se propuso la arquitectura del sistema de gestión de costes de calidad basado en actividades, se estableció preliminarmente el marco de la gestión de costes de calidad basada en actividades, se establecieron el principio de contabilidad, los pasos básicos y los caracteres de la gestión de costes de calidad basada en actividades. se analizó y se avanzó en el esquema de implementación de la gestión calidad-costo basada en actividades.
¿Pueden ERP e informalidad lograr una compensación entre eficiencia y flexibilidad?, Wang, Y., & Greasley, A. ¿Pueden ERP e informalidad lograr una compensación entre eficiencia y flexibilidad?.
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