¿Qué es la parte de análisis competitivo de mi plan de negocios?

Barreras de entrada, competidores y cómo los vencerá. En esta sección, está tratando de identificar todos los aspectos del mercado que podrían dejarlo fuera. Muchos planes de negocios simplemente identifican a los competidores y productos que competirán con sus productos/servicios previstos; sin embargo, esto es sólo la mitad de la historia. Si hay una cierta cantidad de competidores o productos/servicios competitivos, ¿por qué? 

Tiene que haber algún factor que impida que otros productores/proveedores ingresen al mercado. Estas son comúnmente conocidas como “barreras de entrada”. En el análisis de mercado, tomó la determinación de que el mercado es lo suficientemente grande como para que pueda tener éxito al obtener incluso un porcentaje conservador. Y ahora:

• Di por qué otros no están entrando al mercado;
• Indique por qué podrá ingresar al mercado;
• Haga una lista de aquellos que intentarán evitar que usted tome su participación en el mercado o intentarán tomar su participación en el mercado;
• Enumere cómo tendrá éxito en tomar su parte, hacer el pastel más grande o luchar contra sus intentos.

Artículo siguiente: Plan de Negocios, Parte 6 (Plan de Marketing) Volver a : PLANES DE NEGOCIOS

Si hay potencial de mercado, ¿por qué otros NO están en este increíble mercado?

¿Cuáles son sus barreras de entrada? Suponiendo que aún no está en el mercado, ¿qué se necesita para llegar allí? Esta será generalmente la misma explicación de por qué otros no están en el mercado. Recuerde, las posibilidades de que usted sea la primera persona o empresa en tener una idea para un producto o servicio no son buenas. Tiene que haber algo que mantiene a los demás fuera. Esto puede no ser obvio al principio, pero identificarlos temprano le permitirá hacer ajustes para superar estos obstáculos. Identifique las barreras de entrada y explique cómo pueden afectar su negocio o industria. Las barreras comunes a la entrada incluyen:

Preocupaciones de financiación o de capital 

¿Cuánto capital se requiere por adelantado? ¿Requerirá algún nivel de necesidades de capital renovable? ¿De dónde vas a sacar ese capital?

Barreras legales (licencias, aprobación regulatoria) 

¿Se requiere una licencia estatal o federal? ¿El producto o servicio requiere inspección y aprobación por parte de una agencia reguladora estatal o federal? ¿El negocio está sujeto a alguna regulación estatal o federal que está sujeta a cambios? (ej. Leyes laborales, embargos extranjeros, etc.)

Costos de Producción 

¿Hay un costo de producción que inhibe el comienzo? (Ej. Muchas empresas más antiguas evitan el alto costo de producción debido a los métodos de producción establecidos cuando los costos eran más bajos).

Costo de Ventas y Marketing 

Supongamos que tiene el producto perfecto. ¿Cómo vas a dejar que la gente lo sepa? (Recuerde, el sistema operativo de Apple era superior al de Microsoft en los primeros días de cada empresa. Sin embargo, Microsoft dominó el mercado con un producto en gran parte inferior). A menudo, tendrá que comercializar mucho más que las marcas establecidas para convertir a los clientes existentes en su producto.

Preocupaciones logísticas

¿Cómo va a obtener su materia prima u otros suministros para realizar negocios? ¿Cómo va a entregar sus bienes o servicios a sus clientes? ¿Implicará la subcontratación o el envío internacional? ¿Requerirá esto una presencia estratégica o centros de distribución en varios lugares? Todos estos entran en preocupaciones logísticas. Básicamente, debe generar una lluvia de ideas sobre cómo se llevará a cabo cada aspecto del negocio que requiere el movimiento de productos o materiales de un lugar a otro. Gran parte de esta información se puede obtener de competidores o empresas con modelos comerciales similares. Comprender las preocupaciones logísticas le permitirá estimar costos y presupuestos. Además, puede descubrir un aspecto logístico que proporcione una ventaja competitiva a otro negocio o, potencialmente, a su negocio planificado.

Habilidades y conocimientos requeridos

¿A quién vas a necesitar involucrar para llevar a cabo tu negocio? Es un error común que el empresario crea que él o ella puede llevar a cabo muchas de las funciones comerciales reales. Si no te has dado cuenta, estarás ocupado con innumerables tareas y no podrás llevar a cabo muchas de las tareas que ahora asumes serán tu responsabilidad. Necesita tener una comprensión de lo que no sabe que tiene el tiempo o la capacidad de hacer. Nuevamente, mire a los competidores o negocios similares para determinar las habilidades o el conocimiento del mercado necesarios para llevar a cabo sus operaciones comerciales planificadas.

Preocupaciones de los empleados

Las preocupaciones de los empleados son innumerables y abrumadoras. No hay forma de proyectar los tipos de problemas de los empleados que puede enfrentar al iniciar su negocio. Los tipos de problemas de los empleados incluyen: contratación, capacitación, beneficios para empleados (atención médica, jubilación), negociaciones sindicales, juicios (discriminación o ambiente hostil) y despidos. Las preocupaciones de los empleados que puede planificar incluyen contratación, capacitación y beneficios para empleados. Todos estos problemas pueden implicar costos considerables que no se habían previsto previamente. La planificación y compra de seguros para eventos legales no planificados puede ayudar a minimizar estos problemas.

Propiedad intelectual

¿Cómo va a proteger su proceso o producto? ¿Su producto o servicio implica o potencialmente infringe los derechos de propiedad intelectual de otros? Generalmente, la única forma de proteger su propiedad intelectual es a través de patentes, marcas registradas, derechos de autor o secretos comerciales. Algunas empresas se desarrollan en torno a un producto o servicio con la idea de que pueden comenzar bajo el radar de los competidores y luego crecer rápidamente antes de que los competidores puedan alcanzarlos. Esto se conoce comúnmente como “correr más rápido” que la competencia. En general, esta es una estrategia de último recurso, ya que es muy difícil dejar atrás a un competidor con una financiación superior. Empiece por observar la naturaleza de su producto o servicio e intente determinar la mejor manera de proteger o establecer derechos de propiedad o propiedad intelectual defendibles.

Impuestos

Cada negocio va a pagar impuestos sobre la ganancia identificable. La pregunta es cuánto impuesto tendrá que pagar. ¿Existen ventajas fiscales para llevar a cabo su negocio? Es importante saber qué ventajas fiscales emplean sus competidores que les permiten realizar negocios en una empresa que de otro modo no sería rentable. Por ejemplo, puede haber desarrollo económico o ahorro de energía asociado con su empresa comercial. Otro ejemplo es el efecto o la elección de una determinada entidad comercial por encima de otra. Si va a necesitar usar las pérdidas operativas netas del año en curso para compensar el impuesto sobre la renta personal, entonces una LLC puede ser una mejor opción que una S-Corporation. Una vez más, un porcentaje de ahorro fiscal puede marcar una diferencia considerable en el margen de beneficio o en la rentabilidad general de su empresa.

Competidores Fuertes

¿Qué tan fuertes son los competidores? ¿Qué tácticas es probable que empleen para derrotar a su producto o servicio o para evitar que les robe cuota de mercado? Un competidor grande y bien capitalizado puede participar en una guerra de precios que usted no puede soportar. Esto requerirá una investigación tanto primaria como secundaria de sus competidores reales y potenciales. (Este concepto se desarrolla más adelante).

Ahora, aborde cada una de las barreras competitivas mencionadas anteriormente y explique cómo manejará la situación actual, la situación que surgirá a lo largo de su ruta de crecimiento proyectada y cualquier cambio contingente en estos factores que podría afectar estos negocios.  

Análisis competitivo: ¿con quién tendrá que competir dentro de este espacio de mercado?

¿Quiénes serán sus competidores? Aquí debe preparar una lista exhaustiva de los jugadores que competirán contra usted en sus mercados prospectivos y de relevancia inmediata.

• Enumere el nombre y la ubicación de cada competidor y proporcione un breve perfil de su producto o servicio.
• Cree subcategorías y agrupaciones para los competidores que son sus competidores más directos.
• Clasifique en qué medida los competidores subcategorizados son la mayor amenaza. (Enumerará aspectos como la ubicación, el porcentaje de mercado que posee: base de clientes, tipo de líneas de productos o servicios, carácter competitivo o innovador de la empresa, etc.)
• Ampliar los competidores secundarios o indirectos. (Dé una explicación de por qué cree que su producto o servicio es un competidor del suyo. Esto podría explicar cómo su producto o servicio es un producto sustituto. Explique la situación en la que estos competidores secundarios o indirectos serían la mayor amenaza para su negocio proyectado. , por ejemplo, si ofrecen un bien inferior (producto o servicio), entonces una recesión en la economía puede alejar a los clientes de su producto económicamente más elástico.
• Explique cómo su producto o servicio es superior (o tiene ventajas competitivas) frente al servicio de productos de cada competidor. La parte más difícil de este componente es identificar todas las características que los clientes buscan en el producto o servicio, tales como: diseño, rapidez, facilidad de uso, confiabilidad, precio, servicio al cliente, etc. Puede ser útil usar una tabla enumerar los atributos de los productos uno al lado del otro. Esto permite una evaluación rápida por parte de terceros, así como también proporciona un marco para que pueda conceptualizar la posición de mercado de su producto o servicio. Puede crear varias tablas que comparen su producto o servicio con cada categoría o competidor individual. Deberá compilar las listas de factores competitivos para ese competidor o el producto de ese competidor. Nota:Es posible que estas tablas individuales no encajen dentro del cuerpo del plan de negocios. Siempre puede agregarlos o adjuntarlos al final del plan de negocios.

Conclusión

Desarrollar una sección de Análisis Competitivo requiere una gran cantidad de investigación y conocimiento sobre los productos o servicios de otras empresas; sin embargo, la parte más difícil es evaluar las fortalezas y debilidades de su producto o servicio. Al desarrollar esta sección, es importante ser lo más honesto y objetivo posible al analizar su propuesta de valor. Puede ser útil reclutar a terceros que sean imparciales o que no estén relacionados con su negocio para que brinden su opinión sobre su producto. Esto ayudará a evitar el sesgo cognitivo que tienen casi todos los empresarios al evaluar las fortalezas competitivas de su propio producto o servicio. Recuerde, incluso si puede explicar los temores o las percepciones negativas que los clientes tienen sobre su producto, la opinión del cliente es extremadamente valiosa. No estará allí para explicar estos temores o preocupaciones en el momento en que el cliente conozca el producto. Estos serán los problemas de percepción que debe abordar al comercializar su producto o servicio.