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Definición del plan de sucesión operativaUn poco más sobre qué es un plan de sucesiónInvestigación académica sobre el plan de sucesión operativa
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¿Qué es un Plan Operativo de Sucesión?
En los negocios, la planificación de la sucesión significa el proceso mediante el cual una organización identifica personal interno clave con potencial para asumir una posición de liderazgo superior y desarrollarlos con la esperanza de que asumirán dichos roles a medida que estén disponibles. La idea detrás de cualquier plan de sucesión es hacer una transición de liderazgo a medida que el negocio crece, cambia y se desarrolla para que sea muy fluido. El proceso es importante porque, con el crecimiento del negocio, se crean nuevos puestos de liderazgo mientras que otros puestos quedan vacantes debido a la pérdida de talento o la rotación de personal. La planificación de la sucesión se enfoca en identificar y promover la retención de empleados experimentados y hábiles, y no cualquier persona disponible, que esté lista para ocupar un puesto gerencial cuando surja la oportunidad. La planificación de la sucesión a menudo se confunde con la planificación del reemplazo. Por el contrario, la planificación de reemplazo consiste en que una organización prepara a una persona específica para asumir un rol específico. La planificación de la sucesión, por otro lado, se basa en una gran cantidad de personal calificado y no en individuos, que se están desarrollando en términos de habilidades, experiencia y conocimiento; para que estén preparados para asumir roles de liderazgo que beneficiarán a la empresa en un espectro de posiciones departamentales senior.
¿Cómo funciona un plan de sucesión?
La planificación de la sucesión en las empresas operativas a veces se denomina gestión del talento y comienza desde el inicio del reclutamiento hasta la contratación de personas con potencial de crecimiento futuro en la organización. Además, lo que solía ser un procedimiento muy cauteloso para identificar a un candidato potencial para la alta dirección, ha cambiado a lo largo de los años para ser más transparente y brindar igualdad de oportunidades a todos los candidatos potenciales dentro de la empresa. Además, la planificación eficaz de la sucesión debe apuntar a lograr la retención de habilidades dentro de la organización fomentando el desarrollo profesional, lo que a su vez dibuja un futuro prometedor para una gran cantidad de empleados calificados y experimentados. La planificación de la sucesión no se limita a la dotación de personal interno, sino que también puede integrar la dotación de personal interno para garantizar que solo las personas adecuadas asuman los principales roles gerenciales. Además, la razón clave detrás de la planificación de la sucesión es evitar el costoso dilema que conlleva cubrir un puesto. Un puesto puede quedar vacante debido a muchos factores, como la terminación de un empleado, la muerte, la renuncia, razones de salud y jubilaciones, entre otros. Un plan de sucesión claramente escrito identificará al personal interno adecuado que esté listo y pueda ocupar el puesto en el menor tiempo posible.
Historia
La planificación de la sucesión comenzó a incorporarse como parte de una estrategia central de la organización a principios de la década de 1970. Al renombrado autor de Executive Continuity, Walter Mahler, se le atribuye haber dado forma a la idea detrás de la planificación de la sucesión para las empresas. A lo largo de los años, los autores posteriores han ampliado el trabajo de Mahler y sus relaciones con el famoso líder empresarial Jack Welch, quien comenzó a trabajar para General Electric en 1960. Para cada puesto que ocupó el Sr. Welch, siempre desarrolló a su subordinado para que lo reemplazara cada vez que se le ofreciera. una promoción. Se convirtió en director ejecutivo de General Electric en 1981 y ocupó el cargo durante veinte años hasta su jubilación en 2000. Es la pasión del Sr. Welch por desarrollar talento dentro de la organización lo que impulsó el crecimiento de la empresa de $13 mil millones a $410 mil millones de dólares durante su mandato.
Planificación de sucesión hoy
Muchas corporaciones Fortune 500 son conocidas por tener un plan de sucesión efectivo y rara vez se anuncian para una posición de liderazgo superior. Una multinacional notable incluye a Apple Inc., cuando el difunto Steve Jobs renunció en el punto álgido del deterioro de su salud debido al cáncer, Tim Cook, el actual director ejecutivo, ya estaba preparado para el puesto y asumió el cargo en una transición sin problemas. Cabe señalar que Steve Jobs había fundado anteriormente Apple University para respaldar la planificación de la sucesión dentro de la organización. El programa sigue siendo muy secreto para el mundo exterior. Actualmente, la planificación de la sucesión se dirige a los millennials o la Generación Y en la gestión del talento. Según un informe de Gallup, se estima que más del treinta y ocho por ciento de la fuerza laboral actual en los Estados Unidos son millennials. A medida que los baby boomers comienzan a jubilarse, los millennials son los que están preparados para roles clave de liderazgo. Las generaciones anteriores a los millennials, es decir, las personas nacidas dentro de los 20 años que van desde el año 1960 hasta principios de 1980, se denominaron Generación X. En consecuencia, los Millennials también se conocen como Generación Y. Es cierto que los informes señalan que la Generación Y retrata diferentes éticas de trabajo. y el interés de la Generación X y sus características importantes se tienen en cuenta en el desarrollo de habilidades para mantenerlos motivados y totalmente comprometidos con el negocio. Comprender a los millennials facilitará el desarrollo de su talento en el lugar de trabajo moderno en preparación para futuros roles de liderazgo. Generalmente, los Millennials están más preocupados por tener un propósito dentro de la organización, trabajar con mentores en el desarrollo de sus habilidades y cultivar un equilibrio entre el trabajo y la vida social.
Proceso de planificación de la sucesión
La planificación de la sucesión debe abordarse con el objetivo de que el desarrollo del talento del personal interno beneficie a la gerencia como un activo valioso y, por lo tanto, debe elaborarse una estrategia con el mismo vigor que una organización haría con la elaboración de presupuestos. Por supuesto, el proceso será único dentro de diferentes organizaciones; algunas pautas generales para ayudar en el proceso se enumeran a continuación:
- Gerencia para identificar posibles habilidades, rasgos de personalidad y competencias necesarias para ocupar sus roles en caso de rotación de la gerencia.
- Identifique los roles clave que necesitan un reemplazo rápido en caso de una vacante.
- Además, pronostique los roles futuros que podrían crearse luego del crecimiento de la organización.
- Es importante identificar las vacantes anticipadas debido a factores como la jubilación del personal.
- Cuando reclute y contrate, considere a una persona con diversas habilidades que podrían beneficiar a la organización en el futuro, como las habilidades sociales.
- La gerencia debe involucrar a la junta directiva para respaldar el plan de sucesión desde el momento en que uno es un empleado recién colocado que incluye entrenamiento, tutoría y definición de objetivos y responsabilidades relacionados con el trabajo.
- Identifique a los empleados de alto rendimiento que reflejen rasgos de liderazgo y conéctelos con los posibles roles de liderazgo clave y los requisitos de capacitación relacionados.
- Asegúrese de que la planificación de la sucesión sea parte de un proceso integrado de recursos humanos que incluya capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño de los empleados.
- Los líderes potenciales deben desarrollarse mediante capacitación continua y una valiosa experiencia laboral a través de la rotación de puestos antes de asumir la alta dirección.
- La formación de los empleados debe considerar los desafíos actuales y las posibles soluciones.
- Supervisión continua y revisión de la información de antecedentes sobre posibles sucesores, como educación, experiencia, habilidades, evaluaciones.
- La gerencia debe tener un sistema claro de comunicación sobre la planificación de la sucesión y para brindar retroalimentación y aliento a los posibles sucesores.
- Debe existir un plan de liderazgo de emergencia como parte de la planificación de la sucesión para transiciones inesperadas que faciliten el reemplazo.
- Toda la organización debe estar dispuesta a apoyar el espíritu de planificación de la sucesión brindando igualdad de oportunidades a todos los empleados trabajadores para asumir roles de liderazgo cuando estén disponibles.
Descripción general de los pasos básicos
La preparación- El primer procedimiento consiste en formular un comité de planificación de la sucesión encargado de determinar los niveles gerenciales de capacitación necesarios. Compromiso: los altos ejecutivos, gerentes, supervisores y empleados deben comprender claramente su papel en la planificación de la sucesión. Evaluar la organización: el comité debe evaluar la habilidad laboral de toda la organización y analizar la fortaleza, la debilidad, la oportunidad y la amenaza (FODA) para obtener una visión general clara. Identificar puestos clave: el comité debe identificar todos los roles de liderazgo o si es necesario crear un nuevo rol para mejorar la eficiencia. Emparejar las habilidades con los puestos clave: una empresa en crecimiento presenta roles de liderazgo desafiantes, el comité debe hacer coincidir a los empleados de alto rendimiento con los requisitos futuros de la organización. Identificar y evaluar a los candidatos El departamento de recursos humanos contrata personal en función del puesto disponible, pero la gerencia identifica a las personas preparadas para posibles roles de liderazgo y evalúa continuamente su desempeño. Crear planes de desarrollo: para llevar a cabo este paso con éxito, los gerentes deben establecer un plan de desarrollo individual para cada empleado a fin de reducir las diferencias entre lo que el individuo hace ahora y lo que debe hacer con éxito en el futuro para funcionar en niveles más altos de responsabilidad. Evaluar el plan de sucesión: los resultados de un programa de sucesión se pueden evaluar escuchando los comentarios de los empleados, encuestas de clientes y colegas y evaluando la respuesta de los empleados al cambio organizacional. Siempre que se cree una vacante en la alta dirección, el presidente de la empresa designará a uno de los posibles candidatos en calidad de interino. El puesto es garantizar la continuidad del negocio y las interrupciones mínimas en la gestión. Posteriormente, el presidente notificaría a la junta directiva de la empresa, quien confirmaría la designación y la duración prevista y daría seguimiento a la misma comunicación al personal. Además, podrían seguir comunicados de prensa para informar adecuadamente a los accionistas, así como al público en general y a la agencia gubernamental clave. Luego, el comité de sucesión tiene la tarea de realizar una búsqueda para identificar a los candidatos ideales para ocupar el puesto a tiempo completo teniendo en cuenta a la persona que ocupa el puesto en calidad de interino. El comité también determinará si la gestión necesita ser realineada o una rotación completa en el proceso. s consejo de administración quien confirmará el nombramiento y duración prevista y dará seguimiento con la misma comunicación al personal. Además, podrían seguir comunicados de prensa para informar adecuadamente a los accionistas, así como al público en general y a la agencia gubernamental clave. Luego, el comité de sucesión tiene la tarea de realizar una búsqueda para identificar a los candidatos ideales para ocupar el puesto a tiempo completo teniendo en cuenta a la persona que ocupa el puesto en calidad de interina. El comité también determinará si la gestión necesita ser realineada o una rotación completa en el proceso. s consejo de administración quien confirmará el nombramiento y duración prevista y dará seguimiento con la misma comunicación al personal. Además, podrían seguir comunicados de prensa para informar adecuadamente a los accionistas, así como al público en general y a la agencia gubernamental clave. Luego, el comité de sucesión tiene la tarea de realizar una búsqueda para identificar a los candidatos ideales para ocupar el puesto a tiempo completo teniendo en cuenta a la persona que ocupa el puesto en calidad de interina. El comité también determinará si la gestión necesita ser realineada o una rotación completa en el proceso. Luego, el comité de sucesión tiene la tarea de realizar una búsqueda para identificar a los candidatos ideales para ocupar el puesto a tiempo completo teniendo en cuenta a la persona que ocupa el puesto en calidad de interina. El comité también determinará si la gestión necesita ser realineada o una rotación completa en el proceso. Luego, el comité de sucesión tiene la tarea de realizar una búsqueda para identificar a los candidatos ideales para ocupar el puesto a tiempo completo teniendo en cuenta a la persona que ocupa el puesto en calidad de interina. El comité también determinará si la gestión necesita ser realineada o una rotación completa en el proceso.
Software y herramientas de planificación de la sucesión
Hay muchos programas desarrollados específicamente para ayudar a una organización a adoptar la planificación de la sucesión al facilitar el proceso para formular objetivos y realizar un seguimiento de los mismos. A continuación se presentan algunas herramientas y software de planificación de sucesiones populares:
- EmpleadoConectar
- Sucesión de Jornada Laboral
- Tutoría de empleados MentorcliQ
- Guardia de talento
- HRToolBench
- UltiPro
- SABA y;
- Sistema de Gestión de Desempeño de Compromiso Bullseye;
- Y muchos otros.
Capacitación y certificación en planificación de sucesiones
Si la gerencia necesita comprender mejor la planificación de la sucesión y cómo encajará en las estrategias a largo plazo de la empresa, pueden optar por la capacitación profesional. A continuación se encuentran algunas instituciones de capacitación que ofrecen programas de certificación entre los que los gerentes pueden elegir:
- EDUCBA
- Capacitación ASPE
- Instituto de Capital Humano
- Instituto de Desarrollo Organizacional
- ARM
- El Colegio Americano y;
- Muchos otros.
La planificación de la sucesión también tiene algunas desventajas:
- Las empresas que no implementan la planificación de la sucesión de manera efectiva pueden terminar promoviendo personal en función de la experiencia en lugar del valor comercial en términos de crecimiento.
- La planificación de la sucesión ha sido criticada por los líderes empresariales en cuanto a la promoción del pensamiento grupal por parte del personal debido a la falta de ideas frescas que podría aportar una persona ajena.
- No proporciona ninguna garantía de promoción, ya que existe una amplia competencia en comparación con la planificación de reemplazo que garantiza la promoción cuando hay un puesto disponible.
En conclusión, es una idea bien establecida que la planificación de la sucesión es crucial tanto para las empresas grandes como para las pequeñas, ya que inhibe la interrupción y minimiza los costos de contratación. Por lo tanto, las organizaciones deben esforzarse por adoptar un plan de sucesión formal para evitar el dilema y el caos de cubrir las vacantes mediante la promoción interna de la gestión del talento y la retención de puestos.
Temas relacionados
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- Fideicomiso colegiado y planificador de bienes
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Investigación Académica sobre Plan Operativo de Sucesión
La conspiración sucesoria , Lansberg, I. (1988). Revista de empresas familiares , 1 (2), 119-143. El documento analiza cómo la falta de un plan de sucesión claramente escrito es la razón número uno detrás del fracaso de muchas empresas familiares. Factores que influyen en la sucesión de empresas familiares , Morris, MH, Williams, RW y Nel, D. (1996). Revista internacional de investigación y comportamiento empresarial , 2 (3), 68-81. Los artículos analizan cómo factores como el nivel de preparación de los herederos, las relaciones familiares y las actividades de planificación y control influyen en la transición sucesoria de las empresas familiares. El artículo presenta además sugerencias sobre las mejores prácticas para mejorar la transición. Gestión de la sucesión : la próxima generación de planificación de la sucesión , Leibman, M., Bruer, RA y Maki, BR (1996). People and Strategy , 19 (3), 16. El documento analiza y brinda una descripción general de los millennials como la generación a la que actualmente se dirigen los planes de sucesión de la organización en los Estados Unidos. Complejidad organizacional y planificación de la sucesión , Naveen, L. (2006). Diario de Análisis Financiero y Cuantitativo , 41 (3), 661-683. El estudio afirma que la planificación de la sucesión por parte de la organización es en previsión de ocupar puestos clave de liderazgo dentro de la empresa y, a menudo, es voluntaria. ¿Quién sigue? La mayoría de las empresas no planifican la sucesión del liderazgo, Cairns, TD (2011). Relaciones Laborales Hoy , 38 (2), 27-34. El documento analiza cuántas organizaciones no han logrado planificar la sucesión del liderazgo y presenta los beneficios que tales esquemas presentan para todos los niveles del personal. Planificación de la sucesión : La clave para asegurar el liderazgo, Calareso, JP (2013). Planning for Higher Education , 41 (3), 27. El documento analiza la importancia de la planificación de la sucesión como un programa holístico que asegura la continuidad del liderazgo dentro de la organización. Nota de investigación: gestión de la sucesión en empresas familiares en el noreste de Inglaterra, Kirby, DA y Lee, TJ (1996). Revista de empresas familiares , 9 (1), 75-85. La investigación analiza un estudio de unas treinta y cinco empresas familiares en el noreste de Inglaterra con una edad operativa promedio de sesenta años que están dirigidas por directores ejecutivos de la segunda generación o las siguientes de miembros de la familia sin un plan de sucesión por escrito. Se revelan serias brechas enplanes de sucesión del CEO,Heffes, EM (2010). Ejecutivo Financiero , 26 (6), 10-11. El documento analiza los inconvenientes de los planes de sucesión y presenta una posible solución para una estrategia de sucesión efectiva para organizaciones medianas. Justicia familiar aproximada: equidad en la planificación de la sucesión de empresas familiares, Ayres, GR (1990). Revista de empresas familiares , 3 (1), 3-22. El documento analiza cómo abordar el plan de sucesión para empresas familiares con una justicia familiar aproximada puede funcionar mejor para garantizar la continuidad del negocio. Tres claves para la sucesión del CEO : expectativas, elecciones e integración, Dierickx, C., & Veneziano, J. (2008). Gente y Estrategia, 31 (2), 36. El documento afirma que las claves para la sucesión de la alta dirección incluyen expectativas, elecciones e integración y discute cada factor en un sentido más amplio y su impacto en la identificación de futuros CEO potenciales. Planificación de la sucesión empresarial : una revisión de la evidencia, Ip, B., & Jacobs, G. (2006). Journal of Small Business and Enterprise Development , 13 (3), 326-350. El artículo hace una revisión de la evidencia que respalda la planificación de la sucesión en las empresas familiares y trata de proporcionar una comprensión simplificada del proceso en su conjunto.