¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?

Investigación Académica sobre “Cuadro de Mando Integral”

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  Vinculación del cuadro de mando integral a la estrategia, Kaplan, RS y Norton, DP (1996). Vincular el cuadro de mando integral a la estrategia. Revisión de la gestión de California , 39 (1), 53-79.
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  Transformación del  cuadro de mando integral de la medición del desempeño a la gestión estratégica: Parte I, Kaplan, RS y Norton, DP (2001). Transformando el cuadro de mando integral de la medición del desempeño a la gestión estratégica: Parte I. Horizontes contables , 15 (1), 87-104. En un artículo anterior (Kaplan y Norton 2001b), describimos el papel de los mapas estratégicos y los cuadros de mando integrales para desarrollar objetivos de desempeño y medidas vinculadas a la estrategia. Con este documento, mostramos cómo las organizaciones utilizan sus cuadros de mando para alinear los procesos y sistemas de gestión clave con la estrategia. También analizamos la relación del Balanced Scorecard (BSC) con otras iniciativas financieras y de medición de costos, como las métricas de valor para el accionista y los programas de calidad y costos basados ​​en actividades. Concluimos con sugerencias sobre oportunidades para investigación adicional sobre sistemas de medición y gestión. LOS CINCO PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA Cuando se les pidió que describieran cómo el Cuadro de Mando Integral los ayudó a lograr un desempeño innovador, los ejecutivos de las organizaciones que lo adoptaron se refirieron continuamente a dos palabras: alineación y enfoque (Kaplan y Norton 2001a, Capítulo 1). Aunque cada organización logró alinearse y enfocarse estratégicamente de diferentes maneras, a diferentes ritmos y en diferentes secuencias, finalmente cada una utilizó un conjunto común de cinco principios, a los que nos referimos como los Principios de una organización centrada en la estrategia, representados en la Figura 1. Principio #1: Traducir la estrategia a términos operativos Las organizaciones traducen su estrategia a la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un Cuadro de Mando Integral para especificar en detalle los elementos críticos para sus estrategias de crecimiento (Kaplan y Norton 2001b). Estos crean un punto de referencia común y comprensible para todas las unidades organizacionales y empleados. a diferentes ritmos y en diferentes secuencias, cada uno finalmente usó un conjunto común de cinco principios, a los que nos referimos como los Principios de una organización enfocada en la estrategia, representados en la Figura 1. Principio #1: Traducir la estrategia a términos operativos Las organizaciones traducen sus estrategia en la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un Cuadro de Mando Integral para especificar en detalle los elementos críticos para sus estrategias de crecimiento (Kaplan y Norton 2001b). Estos crean un punto de referencia común y comprensible para todas las unidades organizacionales y empleados. a diferentes ritmos y en diferentes secuencias, cada uno finalmente usó un conjunto común de cinco principios, a los que nos referimos como los Principios de una organización enfocada en la estrategia, representados en la Figura 1. Principio #1: Traducir la estrategia a términos operativos Las organizaciones traducen sus estrategia en la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un Cuadro de Mando Integral para especificar en detalle los elementos críticos para sus estrategias de crecimiento (Kaplan y Norton 2001b). Estos crean un punto de referencia común y comprensible para todas las unidades organizacionales y empleados. Traducir la estrategia a términos operativos Las organizaciones traducen su estrategia a la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral para especificar en detalle los elementos críticos para sus estrategias de crecimiento (Kaplan y Norton 2001b). Estos crean un punto de referencia común y comprensible para todas las unidades organizacionales y empleados. Traducir la estrategia a términos operativos Las organizaciones traducen su estrategia a la arquitectura lógica de un mapa estratégico y un cuadro de mando integral para especificar en detalle los elementos críticos para sus estrategias de crecimiento (Kaplan y Norton 2001b). Estos crean un punto de referencia común y comprensible para todas las unidades organizacionales y empleados. 
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  El balance en el  cuadro de mando integral un análisis crítico de algunos de sus supuestos, Norreklit, H. (2000). El balance en el cuadro de mando integral un análisis crítico de algunos de sus supuestos. Investigación en contabilidad de gestión , 11 (1), 65-88. En los últimos años, los académicos han prestado una atención cada vez mayor a la importancia de los sistemas de medición estratégica que incluyen medidas financieras y no financieras. Uno de los enfoques adoptados es el del cuadro de mando integral. Se diferencia de otros sistemas de medición estratégica en que es más que un sistema ad hoc.colección de medidas financieras y no financieras. Contiene medidas de resultado y los impulsores de desempeño de los resultados, vinculados entre sí en relaciones de causa y efecto, y por lo tanto pretende ser un sistema de control de avance. Además, el cuadro de mando integral está diseñado no solo como un sistema de medición estratégica, sino también como un sistema de control estratégico que puede alinear las metas personales y departamentales con la estrategia general. Este documento examina primero hasta qué punto existe una relación de causa y efecto entre las cuatro áreas de medición sugeridas (las perspectivas financiera, de clientes, de procesos internos de negocios y de aprendizaje y crecimiento). Luego, el documento examina si el cuadro de mando integral puede vincular la estrategia con las métricas operativas que los gerentes pueden comprender e influir. Finalmente, 
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  El cuadro de mando integral : efectos de juicio de medidas de desempeño comunes y únicas, Lipe, MG y Salterio, SE (2000). El cuadro de mando integral: efectos de juicio de las medidas de desempeño comunes y únicas. The Accounting Review , 75 (3), 283-298. El cuadro de mando integral es una nueva herramienta que complementa las medidas tradicionales de rendimiento de la unidad de negocio. El cuadro de mando contiene un conjunto diverso de medidas de rendimiento, incluido el rendimiento financiero, las relaciones con los clientes, los procesos comerciales internos y el aprendizaje y el crecimiento. Los defensores del cuadro de mando integral sugieren que cada unidad de la organización debería desarrollar y utilizar su propio cuadro de mando, eligiendo medidas que capturen la estrategia empresarial de la unidad. Nuestro estudio examina específicamente los efectos de juicio del cuadro de mando integral, cómo los cuadros de mando integral que incluyen algunas medidas comunes a varias unidades y otras medidas que son exclusivas de una unidad en particular afectan las evaluaciones de los superiores sobre el desempeño de esa unidad. Nuestra prueba muestra que solo las medidas comunes afectan las evaluaciones de los superiores.