¿Qué es C-Suite?

Investigación académica para C Suite

• El nuevo camino hacia el C-suite ,  Groysberg, B., Kelly, LK y MacDonald, B. (2011). Revisión empresarial de Harvard ,  89 (3), 60-68. El documento establece que cuando las personas alcanzan el C-suite, la técnica y la experiencia importan menos que las habilidades de liderazgo además de una sólida comprensión de los fundamentos comerciales. El autor esboza la expectativa de la alta dirección no solo de apoyar las estrategias comerciales del CEO sino también de ofrecer su percepción y contribuir a la toma de decisiones. Existe esta exploración de tendencias en más detalles y una explicación del hallazgo de las habilidades requeridas en cada puesto de nivel C de CEO, CFO, CIO, CMO, CHRO, CSCMO y Asesor general .
• 
  Marketing en la alta dirección: un estudio del poder del director de marketing en los equipos de alta dirección de las empresas, Nath, P. y Mahajan, V. (2011). Revista de Marketing ,  75 (1), 60-77. El autor investiga las causas y los resultados de algunos directores de marketing (CMO) que son más poderosos que otros utilizando la medida jerárquica de poder para CMO en el equipo de alta dirección (TMT) o suite ejecutiva corporativa (c-suite). Hubo una sugerencia general de que el poder del CMO en el equipo de alta gerencia (TMT) aumentara con lo siguiente; Recursos controlados por el CMO y requeridos por otros ejecutivos en c-suite, criticidad, provisión de estos recursos de manera efectiva, no sustituibilidad y centralidad del CMO. El autor describe los impactos teóricos y prácticos de los resultados en la influencia del marketing en el C-Suite y la empresa, una combinación de marketing, ventas y orientación al mercado.
• 
  ¿Quién vive en la C-suite? Estructura organizacional y división del trabajo en la alta dirección,  Guadalupe, M., Li, H., & Wulf, J. (2013). Ciencias de la administración ,  60 (4), 824-844. El autor describe los cambios significativos que se han producido en las estructuras de alta dirección de las empresas estadounidenses. Se duplicó el tamaño del equipo ejecutivo y de un grupo de gerentes que reportaban directamente al CEO. Este crecimiento fue causado principalmente por los gerentes funcionales y no por los gerentes generales, una función denominada centralización funcional. A partir del modelo, el autor mostró que los cambios estructurales en el equipo ejecutivo están estrechamente asociados con la variación en la diversificación de la empresa y las inversiones en tecnología de la información. Diferencias en las actividades de tecnología de la información relacionadas con cada función y aplicar la percepción para refinar y ampliar las teorías de centralización existentes.
• 
  Disparidad de género en el C-suite: ¿Los directores ejecutivos masculinos y femeninos difieren en cómo llegaron a la cima?, Fitzsimmons, TW, Callan, VJ y Paulsen, N. (2014). El Liderazgo Trimestral ,  25 (2), 245-266. El autor examina la paridad de género en los directores ejecutivos de diferentes organizaciones. A través del estudio de la vida y el desarrollo profesional de los directores ejecutivos de grandes organizaciones, un modelo explicaba la disparidad en los roles de los directores ejecutivos. Los hallazgos del estudio fueron, patrones en la acumulación de experiencias relevantes para la carrera tanto de la vida laboral que crearon limitaciones importantes y acumulativas sobre la capacidad de las mujeres para lograr los roles de CEO y el tipo de nombramientos de CEO disponibles para ellas. La acumulación continua de capital a lo largo de la carrera de las mujeres se debe a un menor acceso a experiencias profesionales esenciales en la infancia, la adolescencia y las organizaciones.
• ¿Qué tan global es su C-suite? , Ghemawat, P. y Vantrappen, H. (2015). MIT Sloan Management Review ,  56 (4), 73.  El documento establece que si una gran parte de los activos, las ventas y los empleados de la empresa global están ubicados en un país extranjero, y aún así elige persistentemente a los principales líderes que son ciudadanos de su país de origen, eso indica una perspectiva limitada de carrera a largo plazo para los mandos intermedios extranjeros que ya están en la empresa junto con los empleados potenciales. Por otro lado, la selección de no ciudadanos también puede mostrar una señal poderosa .
• 
  ¿Las habilidades de comunicación afectan las decisiones de promoción? Algunos datos del C-Suite, Reinsch Jr, NL y Gardner, JA (2014). Revista de comunicación empresarial y técnica ,  28 (1), 31-57. Hubo un informe de altos ejecutivos de negocios de EE. UU. que al realizar evaluaciones de promoción recientes, pusieron más énfasis en las habilidades interpersonales de los candidatos, con menos consideración de la comunicación oral y las habilidades de escritura. Los gerentes de negocios adultos calificaron las habilidades de comunicación como más sustanciales que los gerentes más jóvenes. Cuando una diferencia relacionada con la edad es un efecto de maduración, los gerentes más jóvenes pueden poner más énfasis en la comunicación a medida que maduran, mientras que Si la diferencia relacionada con la edad es un efecto de regimiento, la importancia relativa de las habilidades de comunicación para el avance puede cambiar a medida que los ejecutivos de la Generación X sustituyen a los boomer. ejecutivos en puestos de primer nivel.
• 
  Más allá de la alta dirección: el poder y la influencia de las comunicaciones corporativas, Neill, MS (2015). Revista de Gestión de la Comunicación ,  19 (2), 118-132. El documento explica que el enfoque de C-Suites es demasiado estrecho, ya que las preocupaciones estratégicas se originan en el nivel de división y en los comités de nivel ejecutivo. Las comunicaciones corporativas compiten con frecuencia con el marketing por la influencia y los codiciados puestos en las salas de juntas. Es más probable que las comunicaciones corporativas se involucren en la toma de decisiones cuando se percibe que los problemas están dentro de su territorio cuando el CEO respalda la función cuando trabaja en industrias con crisis frecuentes o aquellas que se concentran en la gestión de la reputación, y en empresas que utilizan grupos de decisión cohesivos.
• 
  El proceso de decisión de selección de ubicación y sitio: satisfacer las necesidades estratégicas y tácticas de los usuarios de bienes raíces corporativos, Barovick, B. y Steele, C. (2001). Revista de Bienes Raíces Corporativos ,  3 (4), 356-362. El autor afirma que en lugar de tener una reacción espacial, debería haber la inclusión de los ejecutivos de CRE en cualquier proceso de toma de decisiones de selección de ubicación para que comprendan los impulsores de las acciones y se aseguren de que las soluciones inmobiliarias atiendan las necesidades comerciales adecuadamente. Un proceso de selección de sitios inclusivo es aquel que parte de los objetivos estratégicos de la empresa a través de la identificación de las necesidades comerciales para la operación nueva o consolidada, con base en las tareas estratégicas de determinar las áreas candidatas apropiadas, evaluar esas áreas, determinar la influencia fiscal del movimiento y en a través de la implementación de las tareas resultantes.
• 
  Aplicando una perspectiva de capital para explicar la continua desigualdad de género en la alta gerencia, Fitzsimmons, TW y Callan, VJ (2016). El Liderazgo Trimestral ,  27 (3), 354-370. El documento destaca que las mujeres todavía están estancadas y no se mueven a los roles de directora ejecutiva y junta directiva. Se argumentó que las fuerzas de género a nivel social, organizacional e individual eran los inhibidores de la acumulación de capital profesional valioso. La combinación de estas fuerzas en varios contextos del ciclo de vida crea una limitación sustancial y acumulativa sobre la capacidad de las mujeres para acceder y acumular el capital necesario para el ascenso a los roles ejecutivos. Hay una propuesta de mitigar estas fuerzas por parte de la élite corporativa que, como presidentes de juntas y directoras ejecutivas, puede desarrollar la capacidad de las mujeres gerentes de nivel medio y superior para acceder y obtener el valioso capital de carrera adicional necesario para avanzar a roles de liderazgo ejecutivo.
• 
  Por qué el CFO debería hablar con el CIO… ahora: la investigación sugiere que en muchas organizaciones, las comunicaciones entre los dos C-suite son sospechosas. Pero con eso,  Kirkley, J. (2007). Ejecutivo Financiero ,  23 (2), 20-23. El autor plantea la necesidad de que el CIO enseñe al CFO la influencia de TI en su control y transfiera su conocimiento dentro de la disciplina de TI y tenga acceso rápido a los datos para la toma de decisiones. En el documento también se destacó la importancia de una buena cooperación entre el CFO y el CIO para utilizar TI de manera óptima. Además, las complejidades de las inversiones requieren la cooperación tanto del CFO como del CIO para maximizar la rentabilidad de las inversiones.
• 
  El precio de la falta de civismo, Porath, C. y Pearson, C. (2013). Revisión empresarial de Harvard ,  91 (1-2), 114-121 . El documento examina la falta de civismo en el lugar de trabajo, sus causas y sus efectos. Establece que casi todos los que pasan por la falta de civismo en el lugar de trabajo tienen una respuesta negativa que podría ser una represalia. La creatividad de los empleados disminuye con la falta de respeto a la que son sometidos hasta el punto de que algunos se cansan y se van. La incivilidad disminuye la calidad del trabajo de los empleados y daña las relaciones con los clientes.
• 
  Desafíos de C-Suite y el colapso económico: ¿Qué sigue para los líderes senior?, Smith, RB y Campbell, M. (2010). People and Strategy ,  33 (4), 22.  El documento afirma que miles de líderes de todo el mundo han venido a CCL para asistir al programa de tres días maximizando su potencial de liderazgo. La investigación que se administró a los gerentes por primera vez que asistieron a MLP puede dar una idea de los problemas frecuentemente citados que tienen los FTM en sus nuevos roles como líderes.